「経営者」は、組織の未来から「利益」を考える。
「社員」は、自分の「給料」から「利益」を考える。

この2つの違いによって、お互いに違う「風景」を見ているのです。

「来年は、機械を買い換える必要があるな。建物も3年後には塗り替えが必要だ。耐震対策を早くしておかなければいけないし、こうした技能をもった人間も採用しなくてはならない･･･」

「経営者」はそう考える。

「俺の給料は、○○万円だ。うちの社員は何人だから、人件費は大体○○万円でいいはずだ。会社はこれくらい売上を上げているのだから、これくらいは利益を上げているはずだ。なんだ、儲かっているじゃないか。うちの社長はけちだなぁ････」
多くの社員はそう考えている。

【対話】が足りないのです。
【教育】が足りないのです。
【マネジメント】を教えていないのです。
何よりも、何よりも【コミュニケーション】が取れていない････｡

だから「組織活性化」を急がなくてはなりません。「同じ風景」を見なくては、「利益」など生まれるはずはありません。

 

「前年2500万円の赤字企業から翌年5800万円の黒字を達成した企業」
「この不景気の中で5年連続黒字達成企業」
「生産性向上により【減収増益】を達成した企業」
「赤字店から黒字店へ一年で転換した店舗」

など、事例には事欠かない。
しかしながら、その「道筋」が、一直線ではない所が、冒頭の「答えにくい」という表現になってしまいます。

実は、「５S活動」と「利益」の間に、【限界利益】という仕組みが入ってきます。
【限界利益】とは、「仕事があってもなくても、その組織にとって必要な【金額】を全員で集める」という仕組みのことですが、これは、「全社一丸」にならなければ達成できることではありません。何しろ、組織は「階層（ヒエラルキー）」によってできているので、「職位」によって、ものの感じ方が違います。極端な言い方をすれば、経営者と新入社員では「利益」に対する考え方はまったく違いますし、これがアルバイト、パートさんまで入れるとなかなか「全社一丸」になれるものではありません。
しかしながら、「５S活動」は共通言語なので、「職位（立場）」を超えて共感できるものです。ましてや「５S活動」は目に見えます。目に見えて、共感ができるので、「世代」や「職位」や「男女」の壁を越えて一丸体制が作れますし、時に「国の違い」さえも乗り越えてしまいます。

今回視察研修をさせてもらう「トランスパック」様は、その二つの「全社一丸」の仕組みを作り上げています。
「５S活動が、いかに収益改善に結びついているのか」
という仕組みを、ぜひ学んでいただきたいと思います。

視察研修の詳細とお申し込みはこちらからどうぞ。

多数の皆様のご参加をお待ちいたしております。

 

 

 

①認識･･･組織に属する人たちが、時代変化と危機意識を共有し、このままではいけないと気付くこと
②５S活動･･･組織が一丸となって、「組織で決められたこと」を守る体制が出来上がること
③限界利益･･･売上に関わりなく、組織が必要とする「金額」を全員で集める体制作り

地域や業種、事業規模に関わらず、中小企業が「時代適応」するための組織変化は上記のようなプロセスを辿ります。
無論、「経営計画」や「マーケティング活動」という組織業務の根幹をなす活動も必要なのですが、そうした動きは、組織が「活性化」していなければ、一部の人間たちの「独りよがり」な活動に終わってしまいます。「経営計画」は立てているけれど、絵に描いた餅で終わってる組織は少なくありませんし、「マーケティング」のためにチラシを作り、HPを新設しながら、まったく効果の出ていない組織もたくさんあります。つまり、活動が「点」になっていて、つながりのない動きを重ねているのです。

財務コンサルを入れて、リストラを断行したけれども、社員のモチベーションが下がり、そのままジリ貧になってしまった組織。
社員に対する評価制度を導入したにもかかわらず、借り物の仕組みであったために、組織がガタガタになり、優秀な連中が辞めていった組織。
「売れるHP」というキャッチコピーにつられてHPを新設したけれども、組織の体制が一向に整わず、HPが開店休業の組織。
ISO（国際標準）システムを導入すれば組織が良くなると思っていたにもかかわらず、まったく変化しなかった組織。･････

どんなに「仕組み」を整えたところで、その「仕組み」を動かすのは「人」ですから、その人たちの【納得】がなければ、「仕組み」は機能しません。ましてや、組織の究極の目的である「社会的発展」の源泉である「利益」に関わる「仕組み」や「活動」は、意識改革が伴っていなければ達成できるのものではありません。
「そんなにあくせく働くことはねぇ。俺たちは給料さえちゃんともらえりゃぁいいんだから････」
そうした考えの人間の集団が、大変化の中で、今後「生き延びて」いけるかどうか、一度真剣に考えておかなければなりません。

①認識････意識改革
②５S活動････体制改革
③限界利益････行動改革

組織活性化活動の根底には、そうした「要素」が含まれていて、同時にこの3つの「改革」が進んだ時、「人」が育っています。

組織の中で「人」が育ったかどうかの判断基準は「自分達の言葉で、組織のことが語れるようになったか」という一点に尽きます。
活動当初は、「借り物の言葉」で組織を動かそうとするのですが、実際に組織を触り、組織に向って語りかけ、行動を起こさせるうちに、【自分達の体の中を通った言葉】が出てくるようになる。逆に言えば、そうした【言葉】が出てこないようであれば、組織活性化活動は「借り物」であり、組織には浸透しません。

2ヶ月ほど前、前出の佐賀県の企業で、【自分達の体の中を通った言葉】を聞きました。3時間ほどの全体研修の中で、「推進チーム」のメンバーが、自分達の言葉で、組織の課題を語り、自分達の言葉で「自社に必要な限界利益」の話をしました。自分達の「言葉」で語りかけるのですから、参加した組織の人々が何ものかを感じないはずはありません。
その後、研修のまとめとして演壇に立った私は、準備してきた「資料」をまったく使わずに1時間ほど話をしました。
冒頭、私が言った言葉は
「今後、この組織に【他社事例】は一切持ってきません」
というものでした。
言い換えれば、すでに「他社事例」などその組織には必要ではなくなっているのです。
経営者が押し付けた「利益に関する数字」ではなく、経営幹部が指摘した「課題」ではなく、ましてやコンサルタントが指摘する「他社との比較」ではなく、【自ら考え、自ら行動する人たち】が出現している以上、「他社の取組み」は意味をもたないのです。
そうなると、コンサルタント側は、いささか慌てる。「他社事例」が使えない以上、それから先の付き合いは【真剣勝負】にならざるを得ません。
【真剣勝負】、つまり、一瞬も気が抜けず、組織の活動の一挙手一投足を見極めて、適切なアドバイスを繰り出していかなければなりません。
無論、コンサルタントの立場からすれば「望むところ」なのですが。

今日、福岡の別の企業の「研修会」に参加してきました。
この企業でも【自分達の体の中を通った言葉】を聞きました。
一年間に、仕事があってもなくても必要な金額【限界利益】を「算出」し、年度の途中で、数人のリストラを行い、社員の給与を下げ、痛みに堪えながら【限界利益】の下方修正を自ら行った組織です。「改善リーダー」が、ひとつひとつの数字のもつ意味を説明し、業務リーダーが「自分の言葉」で今後の活動の方向について語りました。
そこでもまた、用意した「資料」の一部を使いませんでした。つまり、「他社事例」が不要になっているのです。
「他の企業がどうであれ、自分達は････」
と言い切れるようになっているのです。
当然、この組織とも新たな【真剣勝負】が始まります。

対話　････　［名］(スル)向かい合って話し合うこと。また、その話。
会話　････　［名］(スル)複数の人が互いに話すこと。また、その話。

組織の中で「会話」することは多いのですが、【対話】することは案外少ないものです。日常はいつも慌しく、職場では容赦なく「業務」に追いかけられているので、【対話】に至らず、「会話」で終わる。別にそれで構わないのですが、会話にはこんな性質があります。

会話は話題の伝達を目的とせずに、話すことで共通の価値観を共有したり、共通の時間を分かち合ったりすることに着眼点があるものである。

困ったことに、「会話」には、話題の伝達を目的していない、という性質があるのです。つまり「軽い」。
そうなると、「組織の将来」とか「組織の課題」などという重要な要件について語り合うのは、「会話」ではなく【対話】ということになります。つまり「向かい合って（背筋を伸ばして）」話し合う。そこから、「会社を思う気持ちが【対等】であること」や時に意見の違いから【対立】が生まれる。職位に関わらず【対等】であったりテーマによって【対立】をすることは、組織における【本音】です。本当の「気付き」や「同意」や「理解」は、そうした【本音】のぶつかり合いというプロセスからしか生まれず、一番大切な「納得」なども、そこからしか生まれません。

当たり前のことですが「伸びている組織」には【対話】があり、「伸び損ねている組織」には「会話」しかありません。
「伸び損ねている組織」は、いつも、どこかで「深刻な対立」を怖れ、課題の先送りに汲々として、波風が立つことを恐れる。誰かが【本音】を言い出すことを嫌がり、そうした気配が見えると、するりと「会話」で逃げ、時に笑いでごまかす････｡何やら、どこかの「国」の大臣や国会議員のようなことを繰り返す････｡

先週の、土曜から日曜にかけて、ある企業の「宿泊経営計画」にパートナーのF君と出かけてきました。会計の専門家として、長崎の「岩永会計グループ」IGブレーンの野口社長と若手のY君も参加して、4人がオブザーバーです。
2日間あるので、「時間」を気にする必要はない。おまけに「閉ざされた空間」なので、邪魔は入らない。そこで、経営者と幹部と若手の社員が、「単年度の経営計画」を立てるのです。
面白いことに、最初はジャブの応酬のような軽い「会話」が続くのですが、そのうちにそれが【対話】に変わって行く。時に経営者の言葉に反論が起き、幹部の言葉に誰かが噛み付き、少々冷静さを欠いた言葉が経営者の口から漏れ始める。言い訳が少なくなり、「課題」の本質に近づき始め、飛び交う言葉が鋭さを増す。思いつきやアイディアがY君の手によってすぐさま「数値化」され、時に全員が言葉を失い、時に全員の目が輝く。
少々「多額の不足売上金額」に思わずへこんだ瞬間。野口社長が電卓を取り上げ、その金額を「年間稼動日数」で割り、一日あたりの金額に直した時に、何人かが頷き、Y君が「顧客数」で割ったとき、幹部から「商品名やサービス」が出てきて【対話】が続く。

土曜日の朝10時から、日曜日の夕方まで、真剣な【対話】の中から出てきたものは、紛れもなく、その組織がこの一年間追い求めなければならないものの「姿」でした。
6月の雨の中、福岡へ帰る車の中で、パートナーのF君と「組織にとって必要なプロセス」について話し込みました。
５S活動から全社の動きが始まり、限界利益管理から組織のコミュニケーションが取れ始め、組織が「成長」をすると、こうした「場」を与えただけで、組織は自ら【対話】を始める。無論、世間に吹いている風は「逆風」なのだが、その「逆風」に耐えうるだけの核となる「要素」は固まったのではないか。

週末、とても充実した時間を組織と共有させてもらいました。

その金額を社員全員が知っていて、社員全員が日常の活動の中で、それをどのように集めるかを考えながら行動し、売上から変動費（外出金）を差し引いた金額の総計を集計し、残りいくら集めなければならないかを示した【グラフ】」

情報収集･････「知らないことはないのと同じ」
分析･････････「どうなっているのか？」
課題抽出･････「何が問題なのか？」
役割分担･････「全体像を思い描く」
責任者選定･･･「誰がするんだ？」
計画･････････「いつまでに、だれを使って、どのように、いくらで？」
実行･････････「さぁ、やってみよう！」
検証･････････「さてさてどんな具合かな？」
再計画･･･････「なるほど、今度はこうしよう！」

組織はこうやって「背景」や「水面下」で戦っている。
そして、伸びている組織は、その「背後での戦い」は、見せないし、語りもしない。

時代が大きく変わり、先行きが不透明な時だからこそ、「目に見えないもの」を作り上げる必要がある。組織の中の「回線」さえ整えてしまえば、あとは【スイッチ】を入れるだけです。

「私ですか？組織内の【回線調整屋】です。時々、コンサルタントなんて呼ばれたりしますけど･･」

なぜ、利益に関心が薄いのか？

 「公式」では分からない！

• 限界利益＝売上高－変動費
• 限界利益＝固定費＋利益

と表されています。
さて、これを会社のホワイトボードに書き付けて、皆さん方の組織の人々は「分かった」というでしょうか。ましてや「納得」するでしょうか。
理解したり納得したりしていない数字をいくら見せても、組織は動きません。目的もなく「歩け」と言われても人間は動かないのです。しかし、「遠足が楽しいものだ」「目的地にたどり着けば楽しいお遊びが待っている」ということが分かれば、幼稚園生でも喜んで歩きます。保母さんたちは、そのことが良く分かっているので、子供たちに歩く目的を「丁寧」に説明をします。
「馬鹿な社員が多くて････」
と社長や専務が言うとき、このことを忘れています。つまり、「丁寧さ」を欠いているのです。
これは、何も社員たちのレベルが低いなどということを言っているのではありません。むしろ「現場」は、ものを売ったり、作ったり、集計することに関しては専門家であり優秀なのです。むしろ、その優秀な現場に対して、「丁寧な」説明ができない経営陣の【まずさ】について言っています。

「売上げがあがれば会社は儲かる」
「経費を抑えれば利益が出る」
「人件費を抑えれば････」
現代の日本は、多様化が進み、そうした「単純な思考」で会社経営はできないのですが、相変わらず借り物の「公式」で会社を割り切ろうとする経営者がいます。

「限界利益」を集める！

バラバラ組織

分かりやすさ、の不足

「５S活動」と「限界利益」の親和性